Change-Kommunikation: Wenn interne Risiken zu externen Risiken werden können

//Change-Kommunikation: Wenn interne Risiken zu externen Risiken werden können

Change-Kommunikation: Wenn interne Risiken zu externen Risiken werden können

Unternehmen in ihrem heutigen komplexen Vernetzungsgrad unterliegen einem ständigen Wandel. Führungskräfte sind gefordert, diesen Wandel zu gestalten, das setzt Management- und Prozess-Fähigkeiten voraus, die weitestgehend zum Repertoire jeder betriebswirtschaftlichen Ausbildung zählen.

Im Mittelpunkt jedes Change-Prozesses steht der Mensch. Es geht zum einen um den Change-Manager, der auf das Verständnis und die Kooperation von Führungskollegen wie auch der gesamten Belegschaft angewiesen ist. Zum anderen um den einzelnen Mitarbeiter, der in der Regel einer Veränderung skeptisch oder gar ablehnend gegenübersteht. Häufig steht der Change-Manager nach Fusionen, Übernahmen oder Restrukturierungen selbst vor dem Dilemma, dass er sich nicht hundertprozentig mit den Entscheidungen aus den Vorstandsetagen identifizieren kann, seine eigene Zukunft ungewiss erscheint, er jedoch gleichzeitig die Belegschaft vom Sinn der Veränderungen überzeugen muss. Die mit dem Change-Prozess angekündigten Veränderungen werden in der ersten Phase ausschließlich auf den eigenen Arbeitsplatz bezogen. Erwartungen, Befürchtungen, Ängste und Hoffnungen, wie die eigenen Perspektiven sein werden, ob der Arbeitsplatz überhaupt erhalten bleibt und wenn ja, unter welchen Rahmenbedingungen, verhindern den Blick und das Verständnis des Einzelnen für das große Ganze. Widerstand entsteht dort, wo Neues entsteht. Veränderungsprozesse gestalten bedeutet daher nicht nur das Verfügen über die erforderliche methodische Kompetenz, sondern vor allem das Wissen um psychologische Denkmuster und Kenntnisse aus gruppendynamischen Prozessen (vgl. Weber, Buch: Corporate Reputation Management).

In Change-Prozessen ist ein Unternehmen einem erhöhten Reputationsrisiko ausgesetzt, dessen Ursache in erster Linie mit mangelnder Kommunikationskompetenz der Verantwortlichen in Zusammenhang gebracht werden kann. Keine noch so gute Social Media-Policy kann verhindern, dass Mitarbeiter in Change-Prozessen sich im privaten Umfeld, dem persönlichen Facebook-Account oder auf speziellen Mitarbeiterforen (mitarbeiter-frust.de) mehr oder weniger kritisch äußern und interne Missstände anprangern, Gerüchte in Umlauf bringen. Häufig steht die eigene Frustration so stark im Vordergrund, dass mögliche persönliche oder unternehmerische Konsequenzen nicht gesehen werden. Auslöser ist in der Regel mangelhafte oder zu späte Kommunikation über die geplanten Veränderungen. Je größer die Informationsunklarheiten, je schlechter die Kommunikationskultur, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Gerüchte ihren Weg ins Netz finden. Gerüchte verursachen erst einmal eines: Unruhe. Mit ihrem manipulativen Charakter verbreiten sich dramatische Nachrichten in rasender Geschwindigkeit, kaum ein Leser denkt über den möglichen Wahrheitsgehalt nach, die positiven Absichten des Change-Prozesses bleiben auf der Strecke. Die Glaubwürdigkeit eines Mitarbeiters wiegt schwerer als die offiziellen Verlautbarungen des Managements – und zieht weite Kreise, nicht nur zu aktuellen Stakeholdern die einen direkte Verbindung zum Unternehmen haben, sondern auch zu potentiellen Stakeholdern.

Kleine und große Veränderungsprozesse sind Unternehmensalltag. Es ist oberste Führungsaufgabe in der Loyalität zum Prozess und zum Unternehmen sensibel für den Ausnahmezustand des Mitarbeiters und verantwortlich zu kommunizieren. Und vor der aufgabenspezifischen Verantwortung beginnt vor allem eines: Die Eigenverantwortlichkeit.

2019-11-05T11:18:02+00:00