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Trends im digitalen Coaching

Die Digitalisierung hat das Thema Coaching erreicht. Und bei aller anfänglichen Skepsis – beim praktischen Ausprobieren hat es viele Vorteile, die dem Präsenz-Coaching gegenüber kaum Nachteile zeigen, stellenweise sogar Vorteile. Gleich vorab: Es geht um die pragmatische Kombination von Präsenz-Coaching und Coaching-Begegnungen im virtuellen Raum. Anbei erste Praxis-Erfahrungen: 

Ich konnte mir bis vor vier Monaten digitales Coaching nicht als wirkungsvoll vorstellen. Meine Argumente:  

  • emotionale Nähe ist nicht herstellbar 
  • Interventionsmethoden sind weniger möglich 
  • Ist nur für ‚Kopf-Themen geeignet. 

Soweit nur mal die wichtigsten meiner Vorbehalte. Die Praxis des virtuellen Coachings zeigte jedoch, dass die Vorurteile unberechtigt sind. Die auf den ersten Blick Nachteile, haben in der Praxis sich als nicht haltbar erwiesen, weil 

  • auch virtuell sehr wohl emotionale Nähe hergestellt werden kann (O-Ton eines Ingenieurs: Ich dachte nicht, dass es so intensiv sein kann) 
  • die Visualisierung ‚eindrucks-voller‘ ist, weil per pdf abrufbar 
  • die Interventionsmethoden ähnlich vielfältig sind wie bei der Präsenz 
  • eine lückenlose Dokumentation des Prozesses für den Coachee zugänglich bleibt 
  • selbst Teams effizient zu einer Lösung moderiert werden 
  • Unternehmen und Coach Reisezeiten und Reisekosten reduzieren kann.  

 

Ein erster Indikator für die Wirksamkeit von digitalem Coaching kommt aus der Wirkungsforschung von digitalen Psychotherapien. Eine Studie von Eichenberg & Ott (2012) zeigt, dass psychische Erkrankungen heutzutage bereits erfolgreich über digitale Kanäle behandelt werden können. Das legt nahe, dass auch Coaching Themen wie beispielsweise Stressmanagement digital bearbeitet werden können. Studien, welche sich explizit mit den Wirkfaktoren von Coaching beschäftigten, ergaben, dass sowohl der Ort des Coachings, als auch die physische Nähe zwischen Coach und Coachee wenig bis keinen Einfluss auf den Erfolg von Coaching haben (e.g., Berry et al. 2011, Geissler et al. 2013, Geissler et al. 2014). 

 

Experteninterviews bestätigen diese Studienergebnisse und sagen darüber hinaus aus, dass Faktoren wie Wertschätzung, Verständnis und emotionale Unterstützung seitens des Coaches wichtig für erfolgreiches Coaching sind. Die Frage nach dem Beziehungsaufbau stellt sich im Kontext von digitalem Coaching jedoch nach wie vor. Die Herausforderung des Coaches ist es, virtuelle einen guten Rapport und ein Vertrauensverhältnis zu schaffen. Einer Studie von Berry und Kollegen (2011) zufolge gelingt ein entsprechender Beziehungsaufbau im digitalen Coaching ähnlich gut wie im Präsenz Coaching. Zumal Menschen zunehmend vertraut damit sind über virtuelle Kanäle zu kommunizieren, sei es im Privaten mit Freunden oder Familie, oder im Beruflichen mit Kunden, Partnern oder Kollegen. Wesentlich für den Erfolg des digitalen Coachings ist, wie im Präsenz Coaching, die Beziehung zwischen Coach und Coachee. 

 

Virtuelles Coaching ist ein Format, eine Plattform. Nach wie vor benötigt es als professionelle Basis alle Kompetenzen eines professionellen Coaches als Grundvoraussetzung, 

 

Wie ist Ihre Erfahrung? Wie seht es um Ihre digitalen Aktivitäten? Welche Vorbehalte habe Sie? 

 

 

 

Trends im digitalen Coaching2019-12-02T11:39:36+00:00

Authentizität – wenn Ausstrahlung und Anziehungskraft nicht zu verhindern sind

Wer kennt die Situation  nicht? Sie befinden sich in einem Gespräch, die Tür geht auf und sie oder er betritt den Raum und zieht ganz selbstverständlich die Aufmerksamkeit der anderen Teilnehmer auf sich. Die Art, wie sie/er sich umschaut mit suchendem Blick, freundlich, sympathisch, auf einen anderen Teilnehmer zu geht, sich bewegt und spricht – sie/er merkt nicht einmal, dass er für kurze Zeit im Mittelpunkt dieser Aufmerksamkeit steht. Sie/Er hat das ‚gewisse Extra‘, worüber niemand nachdenkt, jedoch sofort Aufmerksamkeit und  Interesse erregen. 

Die Rede ist von Ausstrahlung oder auch Charisma genannt. Charisma ist nicht eine Frage der äußeren Attraktivität, sondern ist Ausdruck von Selbstbewusstsein, Mut, Präsenz, Authentizität oder auch Gelassenheit. Charisma ist manchmal laut und lebendig, manchmal ruhig und souverän, verfehlt selbst in der Krise seine Wirkung nicht  – hat jedoch stets eine magnetische Wirkung auf andere Menschen. Charisma ist genderneutral und erhöht die Akzeptanz bei öffentlichen und privaten Auftritten, Reden und  im Dialog. Charismatische Menschen haben eine besonders stabile Persönlichkeit, wissen um ihre Ressourcen und setzen diese häufig unbewusst und dennoch zielführend ein. Nicht dass charismatische Menschen nicht auch Rückschläge oder Krisen erfahren, sie erleben diese jedoch auf eine andere Art und Weise, tragen eine gewisse Fähigkeit der Resilienz in sich, die sie  das Leben nach kurzer Zeit wieder zuversichtlich anpacken lässt. 

Wie steht es um Ihre Ausstrahlung? Charisma ist erlernbar und lässt sich entwickeln.  Gemeinsam entdecken wir Ihre Ressourcen, die nach und nach authentisch und glaubwürdig die vielen Facetten Ihrer Persönlichkeit aktivieren und zu einem großen Ganzen zusammenfügt – das was Sie wirklich ausmacht und ab dann ständiger Begleiter ist. Ob beruflich oder privat leben Sie in den verschiedenen Rollen des Lebens Ihre persönlichen Kompetenzen, konsequent und ausdruckstark. 

Kontakten Sie mich per Mail und wir vereinbaren ein gemeinsames Erstgespräch (telefonisch oder persönlich), klären Ihre Fragen und Erwartungen,  besprechen und planen gemeinsam Ihre persönliche Charisma-Entwicklung und entscheiden, welche Methodik Sie ans Ziel führt:  

  • All-Inklusive-Coaching  für Beruf und das persönliche Ressourcen Management über sechs Monate 
  • Gender-Training: Selbstbewusstsein und Präsenz für die (fast) selbstbewusste Frau – ein persönlichkeitsorientiertes und mehrmoduliges offenes Seminar 

 

Authentizität – wenn Ausstrahlung und Anziehungskraft nicht zu verhindern sind2019-11-08T09:38:26+00:00

Die Sehnsucht nach Selbstvertrauen entdecken…

… und zwar in jeder Lebenssituation. Das ist nicht immer möglich,

jedoch erlernbar. Selbstbewusstsein ist weniger eine Frage der Attraktivität, sondern der inneren Einstellung zur eigenen Person. In unserer praktischen Coaching-Erfahrung aus den Führungsetagen wissen wir, dass fehlende Selbstsicherheit zu weniger Gelassenheit und Souveränität in Ausnahmesituation führt. Leistungsverweigerung, Frustration, innere Kündigung im Team sind häufige Reaktionen. Die Sehnsucht nach Selbstvertrauen steckt in jedem von uns, sie macht uns stabil, konsequent und verlässlich im täglichen Miteinander am Arbeitsplatz und im privaten Umfeld – ein selbstsicheres sich Einlassen auf Herausforderungen. Nachfolgende Zeilen sind von einem unbekannten Verfasser und bestätigen, was wir täglich im Coaching mit unseren Kunden erfahren dürfen:

Ich hätte weniger Angst.

Ich wäre wie ein Fels in der Brandung.

Ich würde anderen freier begegnen.

Ich würde mehr wagen.

Ich wäre offener.

Ich würde sagen, was ich denke.

Ich hätte das Gefühl, mit mir eins zu sein.

Ich hätte mich mehr im Blick.

Da wäre mehr Musik in meinem Leben.

Vieles von dem, was ich bislang unwillig tue, würde ich nicht mehr tun

Ich hätte mehr Kraft, mehr Ausdauer, mehr Durchaltervermögen.

Ich könnte mich in mir selbst zurücklehnen, wäre gelöster und gelassener.

Ich wäre weniger aggressiv.

Ich ruhe in mir selbst ……

(Verfasser: Unbekannt)

Wie steht es um Ihr Selbstvertrauen?

Die Sehnsucht nach Selbstvertrauen entdecken…2019-11-08T09:38:03+00:00

Neue Arbeitswelten

Kompetenzen werden neu definiert

Was macht erfolgreiche Führungskräfte dann noch aus? 

 

Unsere Beratung ist derzeit geprägt durch neue Fragen seitens der Führungskräfte:

  • Wie zunehmende Transparenz ermöglichen?
  • Wie bei zunehmender Komplexität noch gute Entscheidungen treffen?
  • Wie bei zunehmenden Aufgaben und Projekten noch in Balance bleiben?
  • Alle reden von Verantwortung delegieren, aber was tun, wenn Teams oder Einzelne noch nicht bereit sein?
  • Wie bei zunehmender Projektarbeit noch einen Teamgeist entwickeln?
  • Wie Generationsdifferenzen am Arbeitsplatz glätten?

Das sind vielleicht 20 Prozent der Fragen, mit denen wir täglich arbeiten mit unseren Kunden.

Die Rolle und Identität der Führungskraft verändern sich gerade vom

  • allwissenden Anführer zum Moderator der Lösungsfindung,
  • Aufgabenverteiler zum Sinnstifter,
  • Bestimmer zum Ermöglicher,
  • Kommandeur zum Coach.

Soziale und emotionale Kompetenzen haben daher mehr Relevanz denn je. Klarheit über sich selbst und den eigenen Wirkkreis, ein gesundes (kein aufgesetztes) Selbstbewusstsein und Gelassenheit sowie ein angemessenes Maß an  psychologischen Know-how für den „richtigen“  und vor allem individuellen Umgang mit Mitarbeitern zählen derzeit zu den gefragten Führungseigenschaften. One-size-fits-all-Führen ist Schnee von gestern.

 

Dafür benötigen Führungsverantwortliche einen vertrauensvollen Raum und einen Sparrings-Partner, ein empathischer und reflektierender Zuhörer, vielseitig in den Kompetenzen, erfahren mit dem ständigen Wandel, sattelfest in den Interventionsmethoden.

 

Sich der eigenen Sinnhaftigkeit des Tuns, der Werte und Motive bewußt werden oder entwickeln sind der Ausgangspunkt auf der Reise, die eigene Führungspersönlichkeit, zu reflektieren, zu entwickeln, potentielles Neuland zu betreten. Gerade und nicht nur für erfahrene Führungskräfte. Das was früher richtig war, stellen heute Mitarbeiter in Frage.

 

Wie steht es um Ihre Selbstklarheit, Glaubwürdigkeit, Berechenbarkeit und Vertrauenswürdigkeit? Wie gut gelingt es Ihnen in der neuen Welt der Komplexität sinnvolle Netzwerke zu pflegen und nicht in der Tagesarbeit zu versinken, in Teams eine Atmosphäre von Wertschätzung und Anerkennung bei gleichzeitiger Zielorientierung. Mitarbeiter erwarten heute mehr denn je Sinnhaftigkeit, zukunftsfähige Visionen, Berechenbarkeit und Verbindlichkeit.

Wenn es Ihnen gelingt, Beziehungen am Arbeitsplatz neu zu gestalten, eine bewusste Vorbildrolle zu leben und ihre Mitarbeiter zu fördern und Verantwortung zu übertragen, wie es den jeweiligen Kompetenzen entspricht, attraktive Visionen zu vermitteln und den konstruktiven Rahmen der Zusammenarbeit zu bieten, sind Sie bestens unterwegs.

Dann können Sie in aller Ruhe der neuen Arbeitswelt mit all ihren Herausforderungen entgegenschauen. Weiter so!

Neue Arbeitswelten2019-11-04T09:19:00+00:00

Wenn es am Arbeitsplatz kracht …

Wenn es am Arbeitsplatz kracht: Konflikt-Coaching oder Mediation? Schlichter oder Richter?   Die Führungskraft hat die Wahl: wegzuschauen und zu ignorieren oder hinschauen, klären und lösen. Es gibt kaum Projekte, unabhängig von deren Größe, in denen es über kurz oder lang zu zwischenmenschlichen Konflikten kommt. Zielkonflikte im Projekt, unterschiedliche Ansichten über Vorgehensweisen, zwischenmenschliche oder interkulturelle Konflikte – der Was häufig schleichend beginnt, kann schnell zu Kooperations- und Leistungsblockaden bis hin zur Kündigung führen. Konflikt hat viele Gesichter, jedoch nur eine Möglichkeit, bevor er eskaliert: die Lösung. Schwelende oder dauerhafte Konflikte lähmen ein […]

Wenn es am Arbeitsplatz kracht …2019-11-05T11:27:39+00:00

Wenn sich Teams in Veränderungsphasen verändern …

Persönlichkeitsbildung in der Führungskräfte-Entwicklung

Leadership Transformation ist kein wirklich neuer Begriff beschreibt aber sehr gut, wie sich eine stabile Persönlichkeit der Führungskraft auf die Veränderungspotenziale von MitarbeiterInnen auswirken kann. Gemeint ist, ein verändertes Verhalten, Bewusstsein und Achtsamkeit in Richtung eines neuen, höheren und holistischen Niveaus. Damit verdeutlicht dieses neue Führungsverhalten den Sinn und die Bedeutung der gemeinsamen Ziele und Ideale. Führungskräfte und Mitarbeiter sind gleichermaßen herausgefordert, inspiriert und motiviert, einen sinnvollen Beitrag zum Erfolg der Organisation und somit zur Verwirklichung der gemeinsamen Vision zu leisten. Dann verstehen es Führungskräfte Begeisterung und Zuversicht zu erzeugen, sie können andere mitreißen; sie werden als Vorbilder wahrgenommen und vermitteln bei ihren Mitarbeitern ein Gefühl des Stolzes, der Identifikation und der Wertschätzung.

Gute Teams sind kein Zufall, sondern das Ergebnis einer konsequenten und strategischen Team- und Führungskräfteentwicklung.  Meine Kollegin kürzlich im Gespräch mit einem Neukunden: Auf die Frage, inwieweit das Führungsteam schon von unserem Engagement weiß kam ohne lange zu überlegen: „Ja, ich habe gesagt wenn sie jetzt nicht spuren, dann löst das jemand Externes …“

Gute Team-Arbeit ist das Ergebnis einer langfristig angelegten Team-Entwicklung. Dominante Führungssolitäre, Machtdemonstrationen, Führen mit Druck und Angst (sich selbst und das Team). Divenhafte Allüren haben dann keine Chance mehr, wenn Team-Entwicklung top-down und button up gelebt wird.  Dann empfinden Teams Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft und sind bereit  überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen.

Aus unserer Erfahrung haben sich als Ausgangspunkt drei wesentliche Erfolgsfaktoren bewährt:

  • Eine überzeugende und erstrebenswerte Vision: attraktiv, realistisch, erstrebenswert
  • Eine darauf aufbauende schlüssige Strategie: langfristig, erreichbar, nachvollziehbar
  • Eine gelebte und wertorientierte Unternehmenskultur: glaubwürdig, transparent, erlebbar.

Diese drei ‚Schlüssel‘ sind per se jedoch noch nicht der Garant für Erfolg, sondern bilden den Rahmen – ohne ein Korsett für permanent notwendige Veränderungen  zu werden – für Klarheit, Orientierung. Sie sichern das gemeinschaftliche Engagement auf gemeinschaftliche Ziele ausgerichtet. Organisationen mit guter Team-Kultur verzeichnen weniger Fluktuation, geringere Krankenstände (besonders Stress-Krankheiten wie Burn-Out), gute Bewertungen als attraktiver Arbeitgeber und damit weniger Nachwuchsproblemen, mehr Wertschöpfung.

Team-Entwicklung beginnt stets bei der Führungskraft und der Einstellung zur eigenen Organisation, deren Visionen, Werten und Zielen. Das bedeutet ein permanentes  Reflektieren und sich-hinterfragen., gerade in Veränderungs- und Wachstumsphasen, in denen Unsicherheiten über den eigenen Arbeitsplatz auf besonders fruchtbaren Boden fallen. Um authentisch und überzeugend durch diese Phasen zu führen ist es notwendig, dass die verantwortlichen Führungskräfte nicht nur mit dem Charakter der eigenen Organisation vertraut ist, mit deren Kultur, Regeln und Normen, die eine Konstante im Veränderungsprozess bilden, sondern die Führungskraft selbst auch von der sinnvollen Veränderung überzeugt ist. Resiliente Manager gehen gelassener mit Veränderungen um, finden schnell wieder mit Blick nach vorne zur inneren Stabilität zurück und können – erst jetzt und nur dann – für die notwendige Akzeptanz sorgen. Willkür, Frustration und Ich-bezogene Entscheidungen werden damit im Keim erstickt.

 

Wenn sich Teams in Veränderungsphasen verändern …2019-08-19T10:08:13+00:00

Resilienz-Kultur: Über Stand-by und Burn-out

Besser, größer, profitabler – erfolgreiche Unternehmen verfügen über viele Gemeinsamkeiten, zum Beispiel über ihre Innovationskraft, Wettbewerbsfähigkeit, Flexibilität mit denen sie sich am Markt behaupten. Die Konkurrenz schläft ja schließlich nicht. Schlaflos fühlt sich auch so manche Führungskraft, die unter subjektiv unrealistisch Zielvorgaben, permanenten Zeit- und Erfolgsdruck leidet. Schon heute schlägt die WHO über die steigende Anzahl psychischer Erkrankungen am Arbeitsplatz Alarm. Gefordert sind deshalb Präventionsprogramme direkt am Arbeitsplatz. Wer es schafft, eine Resilienz-Kultur konsequent im Unternehmen zu verankern, vermittelt seinen Führungskräften persönliche Kompetenzen wie Stressresistenz, Selbstvertrauen, Zuversicht gegenüber Veränderungen, empathische Kommunikationskompetenz, Beziehungs- und Handlungsfähigkeit, Erkennen von Prioritäten und Grenzen u.v.m. Die Förderung der Resilienz bedeutet immer auch persönliche Entwicklung und Einstellungsmodulation. Es ist das, was Victor Frankl als Grundfrage erklärte: Wie verhalte ich mich zu etwas? Wie ist meine Einstellung dazu?

Führungskräfte sind das Bindeglied zwischen Unternehmensführung und Teams. Sie haben Vorbildcharakter und damit wesentlichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit ihrer Teams. Gestresste Führungskräfte kommunizieren schlechter, verursachen Reibungsverluste, killen Motivation und führen zur inneren Kündigung. Diese Art von psychosozialem Stress kostet nicht nur Geld, sondern kratzt auch an der Wertschöpfung. Resiliente Führungskräfte bringen auch im größten Stress ihre PS auch auf die Straße, können Wesentliches von Unwichtigem trennen, handeln und entscheiden konsequent, inspirieren und führen verantwortungsvoll. In meinen firmeninternen Coachings mache ich immer wieder die Erfahrung, dass die Führungskräfte am gesündesten sind, die in einer Balance stehen zwischen Selbstmanagement und Mitarbeiterführung, Kopf und Bauch, Werte und Gewinnmaximierung um jeden Preis, zwischen der Entscheidung von Unternehmen und Unterlassen stehen.

Resilienz ist das Vertrauen in die eigene Kompetenz, ist das Vertrauen in sein soziales Umfeld – und beides ist vermittelbar und trainierbar – für Einzelpersonen, Teams oder ganze Organisationen. Alles eine Frage der inneren Einstellung (Wie verhalte ich mich zu?) und der Bereitschaft des Lernens. Und einer Entscheidung dazu.

Hintergrundwissen:

Während der Krankenstand dank Vorsorgeprogramme die letzten zehn Jahre kontinuierlich um etwa 30 Prozent gesunken ist, stiegen in gleichem Maße die Fehlzeiten wegen psychischer Krankheiten. Was häufig harmlos beginnt mit Leistungsblockaden, Konzentrationsschwächen, permanente Müdigkeit endet zunehmen in Krankheitsbildern wie  Burnout, chronische Erschöpfung, temporäre Depressionen – und kostet Unternehmen jährlich Millionen an Wertschöpfung. Ursachen dafür gibt es viele und diese sind auch bekannt. Laut einer Umfrage des Bundesverbandes Deutscher Betriebskrankenkassen (BKK) vom Herbst 2011 glauben 84 Prozent der Arbeitnehmer, auch außerhalb ihrer Arbeitszeiten für Kunden, Kollegen und Vorgesetzte erreichbar sein zu müssen. Die Hälfte der Befragten gab an, jederzeit auf „stand-by“ zu stehen. Die Studie ergab zudem, dass 46 Prozent der Befragten keine geregelte Fünf-Tage-Woche haben, sondern auch am Wochenende bzw. in Schicht- oder Nachtarbeit tätig sind. Zehn Prozent der Befragten leiden deswegen unter regelmäßigen Schlafstörungen. Befragt wurden 2.322 Berufstätige im Alter zwischen 18 und 65 Jahren.

 

Resilienz-Kultur: Über Stand-by und Burn-out2019-11-05T11:24:28+00:00

Keine Zeit für Führung?

„Wer seine Mitarbeiter behalten will, muss zur emotional intelligenten Organisation heranreifen, denn die Leute trennen sich nicht von einem Unternehmen, sondern nur von schlechten Chefs.“

(Daniel Goleman in Emotionale Führung)

 

Die Anforderungen an Führungskräfte steigen stetig, ebenso das Tagesgeschäft sowie der Verwaltungs- und Bürokratieaufwand. Verhältnismäßig wenig Zeit bleibt den Führungsteams für ihre eigentliche Kernaufgabe – das Führen von Teams. Die Fakten sind alarmierend – nicht einmal 10% der Arbeitszeit verwenden Geschäftsführer, laut einer Studie von „Horvàth & Partner“  für die Mitarbeiterentwicklung. Eine Führungskraft, die dermaßen ihre Führungsaufgaben vernachlässigt ist keine Führungskraft, sondern ein hochbezahlter Manager.

Mangelnde Führung empfinden auch Mitarbeiter. Eine Auswertung der Techniker Krankenkasse verdeutlicht, dass mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer Termindruck und Hetze als Hauptursache für Stress angeben, gefolgt von Informationsflut, ständiger Erreichbarkeit und ungenauen Anweisungen und Vorgaben. Multitasking ist gefragt. Die Folge: Andauernde Leistungsblockaden, sinkende Motivation, innere Kündigung. Effizientes, wertschöpfendes Arbeiten ist unter diesen Umständen kaum möglich. Dabei kommt in Zeiten zunehmenden Konkurrenzdruckes und zusammenwachsender Märkte dem Ausbildungsstand und den Fähigkeiten von Führungskräften ein ganz besonderer Stellenwert zu. Die Qualität der Mitarbeiterausbildung und deren Motivation innerhalb einer positiven empfunden Firmenkultur ist einer dieser entscheidenden Faktoren! Denn erfolgreiche und herausragende Mitarbeiter machen Unternehmen erfolgreich. Oder anders gesagt: zufriedene Mitarbeiter schaffen zufriedene Kunden.

Führen heißt in erster Linie sich selbst führen, sich seiner Führungsaufgabe bewusst werden und die richtigen Prioritäten zu setzen, statt sich in delegierbaren Routine-Aufgaben zu verlieren. Führung schafft Rahmenbedingungen unter denen gute Arbeit geleistet werden kann. Der Führung, dem Führungsstil, dem Führungsverhalten kommt somit eine wesentliche Bedeutung zu. Was jedoch tun, wenn Führungskräfte selbst schon überfordert sind, wenn zwischen Zielvorgaben, Erfolgsdruck, Terminhetze, wenig Zeit für Privatleben und Hobbies bleiben? Frühindikatoren wie beispielsweise ständige Müdigkeit, überreizte Reaktionen gegenüber Mitarbeitern oder dauernde Antriebsschwäche warnen vor dem, was sich unausweichliche entwickelt: Chronische Erschöpfung oder Burn-Out, deren Folgen Unternehmen im Jahr Millionen kosten. Laut dem Bundesministerium für Arbeit ist die Zahl der Krankheitstage aufgrund psychischer Erkrankungen drastisch gestiegen und erreicht mit 53,5 Millionen Fehltagen in 2010 einen alarmierenden Höchststand (2001: 33,6 Mio).

So ist es kein Wunder, dass knapp die Hälfte der deutschen Unternehmen präventiv externe Unterstützung zur Stabilisierung von Person, Persönlichkeit und Arbeitskraft bieten. Führung benötigt nicht nur Methodik, sondern auch eine gewisse emotionale Stabilität und Resilienz für Ausnahmesituationen und vor allem die Entwicklung der kommunikativen Kompetenz. Gute Führung benötigt Zeit, für die Führungskraft selbst als auch für die ihr anvertrauten Mitarbeiter. Dann sind hervorragende Führungskräfte auch von heraussagenden Teams umgeben, Grenzsituationen werden souverän und gelassen gemeistert. Resiliente Führungskräfte haben nicht weniger Probleme und Störungen, sie können sich jedoch besser darauf vorbereiten und damit umgehen. In Workshops und Einzel-Coachings ist es möglich, dauerhaft Resilienz zu entwickeln – und alle Beteiligten gewinnen.

Keine Zeit für Führung?2019-08-21T14:24:06+00:00

Change-Kommunikation: Wenn interne Risiken zu externen Risiken werden können

Unternehmen in ihrem heutigen komplexen Vernetzungsgrad unterliegen einem ständigen Wandel. Führungskräfte sind gefordert, diesen Wandel zu gestalten, das setzt Management- und Prozess-Fähigkeiten voraus, die weitestgehend zum Repertoire jeder betriebswirtschaftlichen Ausbildung zählen.

Im Mittelpunkt jedes Change-Prozesses steht der Mensch. Es geht zum einen um den Change-Manager, der auf das Verständnis und die Kooperation von Führungskollegen wie auch der gesamten Belegschaft angewiesen ist. Zum anderen um den einzelnen Mitarbeiter, der in der Regel einer Veränderung skeptisch oder gar ablehnend gegenübersteht. Häufig steht der Change-Manager nach Fusionen, Übernahmen oder Restrukturierungen selbst vor dem Dilemma, dass er sich nicht hundertprozentig mit den Entscheidungen aus den Vorstandsetagen identifizieren kann, seine eigene Zukunft ungewiss erscheint, er jedoch gleichzeitig die Belegschaft vom Sinn der Veränderungen überzeugen muss. Die mit dem Change-Prozess angekündigten Veränderungen werden in der ersten Phase ausschließlich auf den eigenen Arbeitsplatz bezogen. Erwartungen, Befürchtungen, Ängste und Hoffnungen, wie die eigenen Perspektiven sein werden, ob der Arbeitsplatz überhaupt erhalten bleibt und wenn ja, unter welchen Rahmenbedingungen, verhindern den Blick und das Verständnis des Einzelnen für das große Ganze. Widerstand entsteht dort, wo Neues entsteht. Veränderungsprozesse gestalten bedeutet daher nicht nur das Verfügen über die erforderliche methodische Kompetenz, sondern vor allem das Wissen um psychologische Denkmuster und Kenntnisse aus gruppendynamischen Prozessen (vgl. Weber, Buch: Corporate Reputation Management).

In Change-Prozessen ist ein Unternehmen einem erhöhten Reputationsrisiko ausgesetzt, dessen Ursache in erster Linie mit mangelnder Kommunikationskompetenz der Verantwortlichen in Zusammenhang gebracht werden kann. Keine noch so gute Social Media-Policy kann verhindern, dass Mitarbeiter in Change-Prozessen sich im privaten Umfeld, dem persönlichen Facebook-Account oder auf speziellen Mitarbeiterforen (mitarbeiter-frust.de) mehr oder weniger kritisch äußern und interne Missstände anprangern, Gerüchte in Umlauf bringen. Häufig steht die eigene Frustration so stark im Vordergrund, dass mögliche persönliche oder unternehmerische Konsequenzen nicht gesehen werden. Auslöser ist in der Regel mangelhafte oder zu späte Kommunikation über die geplanten Veränderungen. Je größer die Informationsunklarheiten, je schlechter die Kommunikationskultur, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass Gerüchte ihren Weg ins Netz finden. Gerüchte verursachen erst einmal eines: Unruhe. Mit ihrem manipulativen Charakter verbreiten sich dramatische Nachrichten in rasender Geschwindigkeit, kaum ein Leser denkt über den möglichen Wahrheitsgehalt nach, die positiven Absichten des Change-Prozesses bleiben auf der Strecke. Die Glaubwürdigkeit eines Mitarbeiters wiegt schwerer als die offiziellen Verlautbarungen des Managements – und zieht weite Kreise, nicht nur zu aktuellen Stakeholdern die einen direkte Verbindung zum Unternehmen haben, sondern auch zu potentiellen Stakeholdern.

Kleine und große Veränderungsprozesse sind Unternehmensalltag. Es ist oberste Führungsaufgabe in der Loyalität zum Prozess und zum Unternehmen sensibel für den Ausnahmezustand des Mitarbeiters und verantwortlich zu kommunizieren. Und vor der aufgabenspezifischen Verantwortung beginnt vor allem eines: Die Eigenverantwortlichkeit.

Change-Kommunikation: Wenn interne Risiken zu externen Risiken werden können2019-11-05T11:18:02+00:00
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